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AG旗舰厅所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。
培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
从某种意义上讲，培训计划的作用就如同驾车外出旅行时常需的道路指南。有了它，培训者就能够知道起点在哪，终点在哪，所要经过地方的确切位置。否则，虽可出发旅行，但却无从得知去什么地方，或能否抵达目的地。
3、它预先设定了某项任务与其他任务的依赖关系，这样也就规定了工作职能上的依赖关系。
4、它是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的成败。
1、员工的参与让员工参与设计和决定培训计划，除了加深员工对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的线、管理者的参与各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常较负责培训计划者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对计划的成功有很大的帮助。
3、时间在制定培训计划时，必须准确预测培训所需时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。
4、成本培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。
长期培训计划一般指时间跨度为3~5年以上的培训计划。时间过长有些变数无法做出预测，时间过短就失去了长期计划的意义AG旗舰厅。长期培训计划的重要性在于明确培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置，此三项是影响培训最终结果的关键性因素，应引起特别关注。
中期培训计划是指时间跨度为1~3年的培训计划。它起到了承上启下的作用，是长期培训计划的进一步细化，同时又为短期培训计划提供了参照物，因此它并不是可有可无的。
短期培训计划是指时间跨度在1年以内的培训计划。在制定短期培训计划是需要着重考虑的两个要素是：可操作性和效果。因为没有它的点滴落实，组只的中、长期培训目标就会成为空中楼阁。
对培训计划基本概念进行统一后，在培训流程制度中进行体现。如规划管理规定、培训实施管理办法等制度中必须明确计划制订的责任、流程、规则等。在大型公司的培训实践中，由于管理层级很多，计划管理更为重要。
当然，总部在制订年度培训计划时可以先收集各子机构的年度培训计划草案，综合考虑子机构的实际。这里的年度培训计划草案本质上是起到调研功能。但必须重视培训规划，子公司也必须认真思考，不要抱着任务思想。
对于大规模、具有全国子区域机构公司或集团公司，总部培训部门不能一手遮天替代子经营机构制订年度培训计划。子机构必须根据总培训部的年度培训规划、结合总部培训部的年度培训计划（终审稿）来最终形成自身的年度培训计划。
分支机构（或下属机构AG旗舰厅、单位）如果特别小，业务变化快，实际运作起来比较简单，尤其是费用由总部来管理，则可考虑不制订年度培训计划。无论如何，对于大规模、具有全国子区域机构公司或集团公司，总部培训部门制订的年度培训规划对于下属子机构的意义非凡。
总部培训部要求下属机构制订月度培训计划，因为利于下属机构规划工作、项目策划、培训项目管理等工作，子公司主要负责人能够清晰当月的培训项目组，子公司所有培训学员有被明确告知的权力，以便提前做好准备、工作安排，所有授课人员也必须被明确通知，以做好课程开发、授课安排等；培训管理人员也必须保持行动一致性、质量可控性。
总部培训部要求下属机构提交月度培训计划，因为方便总部培训部跟踪下属机构培训进展，利于总部进行资源调配等宏观管理，如资金流向等，利于总部进行培训检查，即是否与公司培训规划保持一致，利于总部制定对下属机构培训工作的资源、技术支持如课程开发、讲师调度，利于总部进行培训基础工作建设，如课程开发进度推动、讲师队伍培养等，利于总部进行培训资源开发等培训基础工作的定位、定向和调整等。
实践中，尤其大型集团公司，为了加强计划管理，通常要加强总部职能管理和下属机构的作业管理。主要手段如，要求下属机构提交季度计划、月度计划，甚至项目计划书（但不做教学计划提交要求）。
当然，比较实际的是进行抽查，毕竟项目比较多，而且比较雷同。抽查一类就可以洞察一切。例如新员工培训项目书、储备人员项目书等。
当然，总部培训部门对下属子机构培训工作进行督促检查控制时，也可能会要子机构提交季度或月度培训计划。这个计划应该是属于工作沟通、工作总结类。仅仅是有制度，还不够。计划制订人的业务素质相当重要。尤其是一些培训管理基础薄弱的公司，更应该加强自身系统内的“关于培训的培训”。
公司培训部制订发布的〈年度培训计划〉是子公司制订并提报的〈季度培训计划〉的重要依据。同时，子公司制订季度计划时，应该充分考虑子公司的培训需求、资源以及实际运作环境。制订人必须思考：是否清晰公司年度培训计划？是否清晰如何设立培训项目组合？
总部分支机构培训主管必须自我检讨，是否清楚子公司月度培训计划的关键点或难点？在计划审批时，是否有清晰的标准？例如计划是否遵循公司整体培训策略、季度培训规划？如何切实的满足子公司内部员工的需求而不是僵化执行季度规划？如何使子公司培训工作,得到高层领导、各级员工的重视与支持？等。
计划制订负责人不能简单地胡乱拼凑，然后交给总部审批。制订计划时必须仔细学习并思考：如何保证培训策略的贯彻和和落实？公司各系统是否明晰今年的培训策略？知道如何主动开展培训工作？公司每个员工是否明晰自身的培训责任和义务？有无必要对子机构内部培训管理流程、制度、技术方法等提出改善要求？培训资源的整体调配是否合理？培训效果是否有可控性？等等。
计划制订人必须了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化；对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师；掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；掌握培训预算管理和培训实施管理；掌握培训评估的主要方法和手段；等。
年度培训规划的制订一般是由培训部门主导，主要的责任人必须了解整个流程，这点比个人策略制订能力更重要。因为年度培训规划是在充分调研的基础上，结合人力一级策略年度，集体讨论，对两年或三年培训发展规划进行制订的结果。
下属机构制订年度培训计划、项目计划、教学计划，也需要责任人加强培训管理理论学习。一般讲，如果单位规模小、变化快，可以不做年度培训计划而以季度培训计划替代。例如，销售公司的分公司一般不独立制订年度培训计划，最多是制订季度培训计划，最适合的是制订月度计划。
计划制订人有方法、有能力，此时态度就决定一切了。实践中，某些公司是将之纳入考核指标里，就取得了较好的效果。
总之，培训计划制订的质量直接影响到培训工作绩效，所以培训计划自身的质量尤其重要。培训计划的制订是否成功，关键有管理体系的完善、制订人的个人能力，还要重视计划质量考核。
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